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• 조홍제 조석래 조현준 3대가 기술로 키워온 효성, 경영권 분쟁은 성장통이었나

  조현준 효성그룹 회장과 조현상 HS효성 부회장 그리고 조현문 전 효성 부사장 사이 경영권 분쟁이 있기 전까지 효성그룹은 눈부신 성장을 이어왔다. <그래픽 씨저널> 효성가는 나이론으로 시작해 첨단섬유 사업영역을 확장하면서 눈부신 성장을 이뤄왔다. 조현준 효성그룹 회장은 취임 5년이 되는 2021년 효성그룹 사상 최대 실적을 올렸다. 조홍제 효성그룹 창업회장과 조석래 선대회장의 기술경영으로 만든 토대 위에 최대 성과를 쌓아올린 셈이다. 하지만 효성그룹은 선대회장에서 후대로 내려오면서 확장된 그룹을 나누는 과정에서 경영권 분쟁을 겪는 아픔도 있었다. ◆ 계열분리 뒤 부각된 '기술 중심' 효성 조현준과 '새 동력 찾기' HS효성 조현상 효성그룹은 2024년 HS효성과 효성으로 계열분리를 단행하고 독립경영을 꾸려가고 있다. 조현준 회장은 스판덱스 1위 효성티앤씨와 효성중공업을 중심으로 그룹을 키워가고 있고, 조현상 HS효성 부회장은 효성첨단소재를 주축으로 하며 새로운 동력 찾기에 분주하다. 특히 조 회장은 스판덱스 사업에서 압도적 점유율을 보이는 효성티앤씨를 바탕으로 글로벌 리더십을 확보하는데 힘을 쏟고 있다. 스판덱스는 석유화합물로 고무와 비교해 3배의 강도를 지녀 고부가섬유로서 '섬유의 반도체'로 불린다. 효성티앤씨는 스판덱스 사업에서 글로벌 시장점유율 30% 이상을 보이면서 선두기업으로서 입지를 굳건히 하고 있다. 글로벌 시장조사업체 마켓어스에 따르면 글로벌 스판덱스 시장은 2023년 93억 달러에서 2033년 208억 달러 규모로 성장할 것으로 예상돼 전망이 밝다. 효성그룹의 또다른 주력 계열사인 효성중공업도 수소에너지 분야의 탄탄한 기술력과 인프라를 바탕으로 성장하고 있다. 효성중공업은 2000년 압축천연가스(CNG) 충전시스템 사업에 진출한 뒤 수소충전소 사업으로 영역을 확장하면서 2025년 4월 기준 국내 시장점유율 20%를 보이면서 1위를 기록하고 있다. 이에 더해 효성중공업은 지난해 한국남동발전과 손잡고 수소발전 분야에서 협력을 이어감과 아울러 올해 4월에는 세계 최초로 1메가와트(MW)급 수소 전소 엔진 상용화에 성공하면서 기술력을 키워가고 있다. 물론 효성그룹에 희망적 상황만 있는 것은 아니다. 주력계열사인 효성화학은 완전자본잠식에 빠지면서 올해 3월 주식거래가 정지되며 아픈 손가락으로 꼽히고 있다. HS효성을 이끄는 조현상 부회장도 HS효성첨단소재를 주축으로 새로운 도약을 위해 힘쓰고 있다. 조현상 부회장은 HS효성첨단소재의 타이어 스틸코드 부문을 1조5천억 원 규모로 매각을 추진해 인수합병 재원을 확보하고, 첨단소재 분야 중심의 사업재편에 나섰다. 그는 인수합병에 능한 전략가로 평가받으며, 유미코아·우전지앤에프 등에 투자해 미래 성장동력을 모색하고 있다. 이처럼 효성그룹이 계열분리에 안착할 수 있었던 것은 조현준 회장의 리더십으로 효성그룹이 외형을 키워온 덕분이기도 하다. 조현준 회장은 2016년부터 효성그룹을 이끌면서 '기술이 자부심이다'며 선대회장의 기술경영 이념을 이어받아 그룹을 확장해왔다. 코로나19 팬데믹에 따른 위기를 극복하고 실적 방어에 성공한 것은 의미가 크다. 효성그룹은 2021년 그룹의 전체 매출을 21조3천억 원, 영업이익 2조7700억 원을 기록하면서 사상 최대 실적을 거뒀다. 다만 계열분리가 마무리되기까지 우여곡절이 없었던 것은 아니다. 효성그룹은 형제간의 경영권 분쟁의 아픔을 딛고 한 단계 성장해왔다. ◆ 형제간 고소고발 진흙탕 싸움, 경영권 분쟁의 경과 효성그룹의 경영권 분쟁은 2014년 무렵으로 거슬러 올라간다. 2대 조석래 선대회장은 세 아들에게 효성그룹의 각 계열사를 나누어 맡기고 성과가 가장 좋은 사람에게 그룹을 물려주겠다고 하면서 아들 사이 경쟁을 붙였다. 조석래 선대회장의 의도는 좋았지만 결과는 좋지 않았다. 둘째 아들인 조현문 전 효성그룹 부사장은 후계구도에서 멀어지게 되자 효성그룹에서 나와 장남인 조현준 회장을 상대로 횡령과 배임, 비자금 조성 등 수십 건의 경영비리 혐의로 고발했다. 이에 조현준 회장은 2017년 조현문 전 사장을 강요미수 혐의로 맞고소해 진흙탕 싸움이 시작됐다. 조현문 전 부사장은 2013년 2월부터 9월까지 조석래 명예회장과 조현준 회장을 상대로 자신이 회사 성장의 주역이라는 내용의 보도자료를 배포하고 비상장 주식의 고가 매입을 강요하려다 미수에 그친 혐의를 받고 있다. 조현준 회장은 2020년 항소심에서 징역 2년에 집행유예 3년을 선고받았고 조현문 전 부사장은 2022년 강요미수 협의로 불구속 기소돼 현재 재판이 진행 중이다. 다만 경영권 분쟁은 조현문 전 부사장이 2023년 부친 조석래 선대회장의 별세 뒤 화해의 의사를 밝히면서 잠정적으로 일단락됐다. 조 전 부사장은 2024년 7월 서울 강남구 코엑스몰에서 열린 기자간담회에서 형 조현준 회장과 동생인 조현상 HS효성 부회장에게 '선친의 유지를 받들어 지금까지 벌어진 형제 사이 갈등을 종결하고 화해하고 싶다'고 말했다. 조홍제 효성그룹 창업회장은 삼성그룹 이병철 창업회장과 함께 삼성물산공사를 세우고 삼성그룹에서 중추적 역할을 맡은 뒤 효성그룹을 일궈냈다. <효성> ◆ 선대회장들의 경영역량, 효성그룹의 탄생과 성장 효성그룹이 경영권 다툼으로 얼룩졌던 것은 성공적인 성장 과정에서 그룹 자산이 급격하게 불어난 점도 영향을 미쳤다. 효성그룹은 창업주 조홍제 회장이 1942년 '군북산업주식회사'를 설립하고 정미업을 시작하면서 본격적으로 시작됐다. 1948년에는 삼성상회의 이병철 회장과 공동 출자해 삼성물산공사(현 삼성물산)를 세우고 부사장으로 취임했으며, 이후 제일제당 사장을 역임하며 삼성그룹에서 중추적 역할을 맡았다. 이후 1962년 삼성그룹에서 독립해 '효성물산주식회사'를 설립하며 본격적인 자립 경영에 나섰다. 1966년에는 '동양나이론'을 세워 나이론 섬유 산업에 진출했고, 1968년 울산에 대규모 공장을 설립해 사업 기반을 공고히 했다. 1973년에는 '동양폴리에스터'와 '동양염공'을 각각 설립해 섬유 사업군을 체계적으로 확장했으며, 국내 최초로 PET 시장에 진출해 음료·간장·식용유 용기 등에 사용되던 유리 용기를 페트병으로 대체하는 혁신을 이끌었다. 같은 시기 자동차 타이어의 핵심 소재인 타이어코드의 국산화에 성공하며 산업 전반에서 기술 경쟁력을 끌어올렸다. 1978년 조홍제 창업회장은 건강 악화로 경영 일선에서 물러나며 '동양나이론'을 장남 조석래 회장에게, '한국타이어'를 차남 조양래 회장에게, '대전피혁'을 막내 조욱래 회장에게 각각 맡겼다. 이후 1984년 조홍제 회장이 별세하자 장남 조석래 회장이 효성그룹을 공식적으로 승계했다. 2대 회장에 오른 조석래 회장은 "역량을 집중해 효성을 세계 초일류 기업으로 키우겠다"는 포부 아래 창업회장의 뜻을 계승해 기술 중심의 투자를 이어갔다. 그 결과 1970~80년대에는 화학 산업을 기반으로 정보통신, 중공업, 건설 등으로 사업을 다각화하며 재계 순위 10위권에 진입하는 성과를 이뤘다. 1990년대에는 '섬유의 반도체'로 불리는 스판덱스를 세계에서 네 번째로 개발하며 섬유소재 분야의 경쟁력을 높였고, 글로벌 1위 기업으로 도약했다. 2000년대 이후 효성그룹은 타이어코드와 스판덱스를 주력으로 삼아 해외 시장을 적극 공략했으며, 전 세계 70여 개국에 제조 및 판매 법인을 설립하는 등 명실상부한 글로벌 기업으로 자리매김했다. 조장우 기자

• 김범석 쿠팡 연매출 40조도 배고프다, 해외진출 해답이 '대만'인 이유는 뭘까

  김범석 쿠팡 이사회 의장이 국내 유통업계 최초로 매출 40조 원 시대를 열었다. 김 의장의 눈은 이제 '글로벌'을 향하고 있다. <그래픽 씨저널> "CBEC(크로스보더 이커머스)가 국내 이커머스 사업자의 차세대 성장동력으로 주목받고 있다." 삼정KPMG 경제연구원에서 발간한 '성숙기에 접어든 이커머스 시장의 현주소와 도전 과제' 보고서의 한 대목이다. 김범석 쿠팡 이사회 의장이 다시 한 번 국내 유통업계의 기록을 새로 썼다. 2024년 기준 연매출 41조 원을 돌파하며 국내 유통업계 최초로 '40조 시대'를 연 것이다. 영업이익 역시 6천억 원을 넘기면서 '규모 있는 성장'에 더해 '수익성'까지 확보했다는 평가가 나온다. 이커머스 사업뿐 아니라, 쿠팡이츠(배달), 쿠팡플레이(콘텐츠) 등 사업 다각화도 본격 궤도에 올라있다. 그러나 이런 성공에도 불구하고 김범석 의장의 시선은 '한계'에 향해 있다. '왜 쿠팡은 확장을 멈추지 않는가'라는 질문 뒤에는, 한국 내수시장이라는 구조적 제약에 대한 고민이 자리잡고 있다. ◆ 한국에서 잘나가도 불안한 이유, '내수 시장의 한계' 쿠팡의 핵심은 로켓배송을 중심으로 한 이커머스 사업이다. 쿠팡은 자체적으로 구축한 물류 인프라를 기반으로 빠른 배송과 직관적 사용자 경험을 앞세워 한국 이커머스 시장을 빠르게 장악했다. 한국은 세계적으로 온라인 쇼핑 이용률이 높은 국가 중 하나이며, 모바일 결제 등에 대한 수요와 인프라도 갖춰져있다. 이런 한국 시장의 특수성은 쿠팡이 빠르게 성장하는 데 결정적 역할을 했다. 문제는 '지속 가능성'이다. 인구 5천만 명 수준의 제한된 시장 규모, 포화 상태에 가까운 경쟁 구조는 쿠팡의 장기적 성장에 커다란 벽으로 작용하고 있다. 이를 극복하기 위한 신사업, 쿠팡이츠와 쿠팡플레이 역시 로켓와우 회원 유지를 위한 보완재 성격이 강하다. 쿠팡의 본질이 이커머스인 이상, 내수만으로는 장기적 확장이 어려울 수밖에 없다. ◆ 글로벌 확장의 기반은 대만, 성과도 가시권 들어왔다 이런 한계를 극복하기 위해 김범석 의장은 가장 처음 일본을 선택했다. 하지만 시범적으로 시작한 이른바 '퀵커머스' 모델은 편의점 위주 소비 습관이 정착돼있는 일본에서는 제대로 뿌리내리지 못했고, 결국 쿠팡은 일본 시장 진출 2년 만에 철수를 결정했다. 일본 다음으로 김범석 의장이 낙점한 곳이 바로 대만이다. 쿠팡은 현재 대만에서 두 곳의 물류센터를 운영하고 있으며, 2024년에는 유료 멤버십 '로켓와우'를 출시하고 본격적으로 한국과 똑같은 사업 모델을 도입하기 시작했다. 쿠팡의 대만 사업은 순항하고 있는 것으로 보인다. 대만 내에서 쿠팡 앱 다운로드 수는 꾸준히 증가하고 있으며, 쿠팡Inc의 2024년 4분기 실적 발표에 따르면 대만 로켓배송의 순매출은 전분기(3분기)와 비교해 23% 증가했다. 김범석 의장은 대만에서 한국의 성공이 재현되고 있는 이유로 이른바 '한국 플레이북'의 작동을 꼽았다. 물류 네트워크 기반 로켓배송, 유료회원제, 직관적인 UI와 UX 등이 바로 그것이다. 김 의장은 2024년 4분기 실적발표 콘퍼런스콜에서 "한국에서 만들어낸 플레이북이 성공적으로 적용된 대표 사례가 대만"이라고 말했다. ◆ 왜 대만인가, 쿠팡 모델에 최적화된 시장 구조 쿠팡의 로켓배송 모델은 물류 효율성을 극대화할 수 있는 물리적 조건이 뒷받침 돼야 한다. 핵심은 좁은 국토, 높은 인구 밀도, 수도권 중심의 소비구조다. 이런 지점에서 대만은 한국과 유사한 시장 특성을 지니고 있다. 수도 타이베이를 중심으로 인구가 밀집되어있고, 영문 위키피디아 집계 기준 인구밀도는 세계 17위인 한국보다 7계단이나 높은 세계 10위다. 온라인 쇼핑과 전자결제에 익숙한 디지털 소비자층이 형성돼 있다는 것 역시 한국과 비슷하다. 그야말로 쿠팡에게 대만은 '두 번째 한국'인 셈이다. 대만은 쿠팡이 한국의 성공모델을 이식하기에 가장 알맞은 시장으로 꼽힌다. <그래픽 씨저널> ◆ 다음 타깃은 어디인가, '좁고 빠른' 시장에 집중될 가능성 쿠팡의 글로벌 전략은 문어발식 확장보다는 '선택과 집중'의 형태로 펼쳐질 것으로 보인다. '플랫폼'보다 '물류'에 방점을 두고 있기 때문에 물류 인프라를 구축하기 쉬운 국가에 우선적으로 집중하는 것이 리스크도 적고 사업 성장에도 유리하기 때문이다. 이런 관점에서 살펴보면 쿠팡 물류 사업의 다음 후보지 역시 동남아시아 주요 도시국가들이 될 가능성이 높다. 싱가포르, 말레이시아, 필리핀, 베트남, 태국 등은 대만이나 한국처럼 도시의 인구밀도가 매우 높고 온라인 쇼핑 및 모바일 결제가 빠르게 보급되고 있다. 아직 아마존 등 글로벌 플랫폼이 시장을 완전히 점유하지 못하고 있기도 하다. 일본 등 소위 선진국 시장을 쿠팡이 아예 놓지는 않을 것으로 보인다. 다만 일본에서의 실패 사례를 거울삼아 대만이나 동남아시아 시장과는 다른 전략을 펼 가능성이 높다. 쿠팡은 2025년 1월14일 일본 미나토구에서 '쿠팡이츠' 사업의 시범 운영을 시작했다. 막대한 돈이 들어가는 물류 사업이 아니라, 플랫폼 사업으로 일본 시장을 다시 뚫어보겠다는 것이다. 물류업계의 한 관계자는 "대규모 물류센터를 짓는 데 들어가는 막대한 자금, 사용자를 끌어들이기 위한 할인과 이벤트 등 쿠팡의 사업에는 '계획된 적자' 구간이 반드시 필요하다"며 "쿠팡의 대만 사업도 초기 적자를 감수하며 확장하고, 이후 그 확장을 기반으로 수익을 내는 구조가 될 가능성이 높다"고 말했다. 윤휘종 기자

• 채형석 꿈꾸는 애경그룹의 항공으로 대전환, 덩치 키우다 몰락한 팬암의 교훈

  4년 내 1천억 원 매출을 목표로 잡았던 제주항공은 한 해에 거의 2조 원의 매출을 내는 국내 1위 저비용항공사로 자리를 잡았다. 제주항공이 최근 저비용항공사 업계의 합종연횡으로 경쟁사들의 추격에 직면해 있다. <그래픽 씨저널> 300억 원과 1조9358억 원. 제주항공의 취항 첫해인 2006년 목표 매출과 2024년 매출이다. 4년 내 1천억 원 매출을 목표로 잡았던 제주항공은 한 해에 거의 2조 원의 매출을 내는 국내 1위 저비용항공사(LCC)로 자리를 잡았다. 그리고 이런 제주항공의 성장에 발맞춰 애경그룹은 '생활'에서 '항공'으로 무게중심을 옮기고 있다. 특히 애경그룹이 애경산업의 매각을 검토하고 있다는 소식이 전해지면서 채형식 애경그룹 총괄부회장이 그룹의 체질을 제조업과 소매업 중심에서 항공업 중심으로 전환하려는 움직임이 뚜렷해지고 있다는 평가가 나온다. 애경산업은 장영신 회장이 손수 일군 생활용품 기업이자, 그룹의 모태라 불리는 핵심 계열사다. 그런 회사를 내려놓는다는 선택을 검토하고 있는 것은 그룹 정체성 자체를 바꾸는 신호탄이라는 해석이 재계 안팎에서 제기된다. ◆ '생활'을 정리하고 '항공'에 베팅한 채형석 애경산업은 오랫동안 그룹의 안정적인 현금창출원 역할을 해왔다. 세제·화장품·생활용품이라는 '필수재' 위주의 사업구조는 경기 변동에도 비교적 영향을 덜받았으며 유통업을 담당하고 있는 AK플라자와 함께 애경그룹의 정체성을 소비자와 매우 밀접하게 닿아있는 '생활 기업'으로 규정짓는 데 큰 지분을 차지해왔다. 하지만 최근 애경그룹이 유통산업의 침체, 항공산업의 고비용 구조, 화학 부문의 시황 둔화라는 악재 속에서 유동성 위기를 겪으면서 채형석 부회장은 양자택일의 기로에 놓이게 됐다. 채 부회장은 기업의 심장이라고 할 수 있는 애경산업을 지키면서 위기를 조금씩 헤쳐나가느냐, 혹은 애경산업을 매각하고 그 자금으로 단숨에 위기를 탈출한 뒤 그룹의 체질을 완전히 변화시키느냐의 두가지 길 중에 후자를 선택한 것으로 보인다. 이런 이유에서 애경산업의 매각이 완료되면 제주항공을 중심으로 애경그룹의 투자와 전략적 자원이 빠르게 재편될 가능성이 높다. 그리고 애경산업 매각을 통해 확보한 유동성은 항공업계 인수전, 혹은 기단 확대의 실탄으로 활용될 가능성이 높다. ◆ 제주항공, '덩치 경쟁'의 한가운데에 서다 저비용항공사(LCC) 업계는 지금 대격변의 한가운데에 있다. 진에어·에어서울·에어부산의 합병으로 초대형 LCC가 출현을 앞두고 있으며, 티웨이항공과 에어프레미아의 결합도 가시권에 들어왔다. 현재 LCC 업계 1위 자리를 지키고 있는 제주항공으로서는 단숨에 '덩치'에서 밀릴 수 있는 위기에 직면한 셈이다. 항공업 특성상 기재 운영, 슬롯 확보, 인력 구성 등 거의 모든 영역에서 '규모의 경제'가 작동하는 만큼, 경쟁사 대비 몸집이 작아지면 비용 구조와 수익성 측면에서 불리해질 수밖에 없다. 김이배 제주항공 대표이사도 2023년 7월 임직원 메시지에서 "M&A 기회가 왔을 때 어떻게 대응하느냐가 향후 항공사의 생존을 좌우할 수 있다"고 강조한 바 있다. ◆ 팬암이 남긴 교훈, 덩치만으로는 생존할 수 없다 '덩치 키우기'가 항공사 사이의 경쟁에서 매우 중요하다는 것은 부정하기 어렵다. 하지만 기단의 확장이나 인수합병을 통한 덩치 키우기가 반드시 항공 사업에 도움이 되는 것은 아니다. 과거 팬아메리칸항공(팬암)의 몰락은 무리한 확장이 얼마나 치명적인 결과를 낳을 수 있는지를 보여주는 사례다. 팬암은 미국 항공산업의 선구자이자 1900년대 중반 미국의 하늘길을 독점하다시피 했던 항공사다. 전성기에는 맥도날드에 비견될 정도로 세계적 기업이기도 했다. 하지만 1970년대 오일쇼크를 겪으면서 급격하게 수익성이 악화되기 시작했고, 이를 극복하고 다시 흑자가 나기 시작하자 팬암은 후발주자들의 추격을 견제하고 규모의 경제를 이루기 위해 1980년 내셔널항공 인수를 결정했다. 하지만 이 결정은 팬암을 몰락의 길로 이끌고 말았다. 팬암의 덩치는 순식간에 커졌지만 이미 1970년대 위기를 헤쳐왔던 팬암은 커진 덩치에 따른 막대한 고정비 지출과 수익성 악화를 견딜 수 없었다. 결국 팬암은 이때 받은 타격을 끝까지 회복하지 못하고 1991년 12월4일 마지막 비행을 끝으로 파산하고 말았다. 팬암의 사례가 특히 의미있는 것은 1980년 팬암의 상황과 현재 제주항공의 상황이 놀랍도록 비슷하기 때문이다. 팬암이 오일쇼크를 겪으면서 연속 적자를 냈고 1970년 후반부터 겨우 흑자를 회복한 것처럼 제주항공 역시 코로나19를 겪으면서 2019년부터 2022년까지 4년 연속 적자를 냈다가 2023년부터 흑자로 다시 돌아섰다. 또한 팬암이 델타항공, 아메리칸항공, 유나이티드항공 등 후발주자들의 거센 추격에 직면했던 것처럼 제주항공 역시 LCC 업계의 합종연횡에 쫓기고 있다. 김이배 제주항공 대표이사는 시아나항공에서 전략기획본부장, 경영관리본부장 등을 지낸 재무전문가이자 항공기획전문가로 항공업계의 특성을 잘 이해하고 있으며 신중하고 실용적 경영 스타일의 소유자다. <그래픽 씨저널> ◆ 항공 중심의 전환, 제주항공이 짊어진 그룹의 미래 채형석은 애경그룹의 '대전환'을 통해 제주항공의 어깨 위에 그룹을 올리려 하고 있다. 과거 그룹 전체의 기둥 역할을 했던 애경산업을 정리하게 된다고 가정했을 때, 항공이 새로운 중심이 되지 못한다면 애경그룹 전체의 존립에도 영향을 줄 수 있다. 문제는 코로나19, 노재팬 운동 등에서 보듯이 항공업은 특성상 외부 변수에 크게 휘둘리는 산업이라는 점이다. 국제유가, 환율, 안전 문제, 노선 경쟁, 국제 정세 등 예측 불가능한 요소가 언제 발생할지 모른다. 회사에 재무적 부담을 안겨줄 수 있는 인수합병이나 투자 확대에 신중해야 하는 이유다. 제주항공 역시 무리한 인수와 확장보다는, 재무 건전성과 시너지 가능성을 따진 전략적 접근이 필요하다는 지적이 나온다. 이런 상황에서 제주항공 수장을 맡고 있는 김이배 제주항공 대표의 이력도 주목된다. 그는 아시아나항공에서 전략기획본부장, 경영관리본부장 등을 지낸 재무전문가이자 항공기획전문가로 항공업계의 특성을 잘 이해하고 있으며 신중하고 실용적 경영 스타일의 소유자다. 특히 아시아나항공 한정승인 사태의 책임을 지고 나온 회사를 나왔던 만큼, 재무적 부담이 회사를 어떻게 망가트릴 수 있는지와 관련해 상당히 신중한 태도를 보일 가능성이 높다. 유통업계의 한 관계자는 "애경산업 매각은 채형석 부회장이 항공업에 '올인'하겠다는 신호처럼 보이지만 그동안 기둥이었던 애경산업과 제주항공은 사업의 성격이 완전히 다르다"라며 "안정적 사업구조를 보여줬던 애경산업을 대신해 제주항공이 그룹의 기둥 역할을 하려면 확장과 내실이라는 두 축이 균형을 맞춰야 한다"고 말했다. 윤휘종 기자

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